Корпоративный блог

УРОКИ КРИЗИСА

Кризис — не повод «ставить на паузу» работу по укреплению HR-бренда. Наоборот, как раз в это время бренд «испытывается на прочность» — проверяется готовность компании подтвердить свои обещания и ценности.

6 октября 2015

Мы строили команду United Minerals Group (UMG) несколько лет: подбирали амбициозных, инициативных специалистов, которые могут находить нестандартные решения сложных задач. Ожидая от сотрудников предпринимательского подхода, компания и сама просто обязана его демонстрировать. Как мы это делаем? Предлагаем вниманию коллег три простых примера-кейса.

Кейс №1. Как привлечь лучших в условиях военных действий?

Вызов. Кризис и военные действия на востоке Украины заставили компанию «перегруппироваться». Перед нами была поставлена задача: обеспечить переезд управляющей компании из Донецка в Киев. Какие проблемы в связи с этим возникли?

Удержать хороших специалистов всегда тяжелее, чем привлечь,  ведь за них конкурируют все работодатели. Кроме того, в В2В компании требуются особые специалисты, которых на рынке всегда немного. Поэтому важно было не только удержать тех, кто уже работает на предприятиях UMG, но и привлечь новые таланты. Причем привлечь в, скажем честно, не самую популярную у «цифрового» поколения сферу деятельности — добычу минерального сырья.

Решение. Мы, понимали: чтобы привлечь молодежь, необходим прямой контакт с талантливыми студентами. Поэтому, что называется, ловили рыбу в местах ее обитания. Конечно, мы принимали участие в стандартных мероприятиях, таких как «Днях карьеры» и «Ярмарках вакансий». А что кроме этого?

  1. Корпоративные рекрутеры проявили инициативу — организовали цикл лекций и тренингов для студентов, во время которых проводили презентацию компании.
  2. Наши специалисты принимали участие в качестве кураторов в бизнес-играх и кейс-чемпионатах для студентов вузов. Участвовали в качестве менторов и кураторов групп студентов в бизнес-играх с погружением в реальные условия рынка Украины. Организаторами таких мероприятий выступают наши партнеры «Case Championship Study&Practice». Это позволяло:
    • с одной стороны, показать свой «товар лицом» — заявить о себе как об успешной компании, объединяющей высококлассных специалистов;
    • с другой — оценить участников бизнес-игр (чтобы выявить среди них таланты). В частности, мы оценивали лидерские качества, инициативность, умение работать в команде, подходы к решению задач.
  3. Перенесли все свои вакансии на интернет ресурсы (корпоративный сайт, сайты вузов, аккаунты рекрутеров в соцсетях). Анкету, разработанную нашими специалистами, можно заполнить на сайте, или выслать свое оригинальное резюме. Сегодня студенты высылают резюме в инфографике или видео резюме. Подобный нестандартный подход «заявить о себе» не остается незамеченным и приветствуется нашей компанией. Мы понимаем, что с цифровым поколением нужно говорить  «по-цифровому».

Комплексный подход себя оправдал: даже в столь непростое время мы обеспечиваем себя талантливыми студентами-стажерами и специалистами.

Кейс №2. Как укрепить у сотрудников уверенность в условиях кризиса?

Вызов. Военные действия стали настоящим испытанием для предприятий восточного региона. Даже в тех случаях, когда производственные мощности располагаются вне зоны АТО — в соседних районах, угроза ухудшения ситуации создает небывалую напряженность. Это стало причиной оттока персонала — люди попросту боялись работать в рискованном регионе. В этих условиях вызов для нас состоял в том, чтобы сохранить (а лучше усилить) лояльность сотрудников к UMG.

Решение. Для повышения лояльности мы разработали несколько внутренних программ:

  1. Кадровый резерв. Цель — отобрать самых эффективных сотрудников, имеющих лучшие перспективы продвижения.
  2. «Мастерская знаний». Эта программа пользуется большой популярностью «Мастерскую знаний» ведут топ-менеджеры компаний. Они рассказывают о своем опыте, работе предприятий и профильной отрасли. Программа дает профессиональные знания и  мотивирует на развитие карьеры на примере истории успехов руководителей.
  3. Сотрудникам, обладающим высоким потенциалом, мы помогаем получить высшее образование.
  4. Конкурсы профессионального мастерства. Участие в них для всех работников становится дополнительной возможностью проявить себя.
  5. Социальные проекты. Мы решили не отказываться от них, несмотря на кризис. Компания реализует программу социального партнерства с городским советом Дружковки, которая направлена на развитие социальной инфраструктуры, поддержку культуры и спорта, помощь детским садам.

Ответственный и комплексный подход уже приносит плоды: по данным внутреннего исследования, комфортными условия работы считают 58% сотрудников (в 2013 таких было 43%). Мы не только сохранили высокий уровень лояльности персонала, но и добились его роста.

Кейс №3. Как найти компромисс между HR-брендом и сохранением производства?

Вызов. Кризис на востоке Украины напрямую повлиял на деятельность компании. Наше флюсо-доломитное направление оказалось разделено линией разграничения: Докучаевский флюсо-доломитный комбинат, ФДК (г. Докучаевск) находится на неподконтрольной Украине территории, а Новотроицкое рудоуправление  (пгт. Новотроицкое) на украинской территории. Эти предприятия являются единой производственной площадкой, но в настоящий момент сообщение между ними затруднено. ДФДК фактически находится в простое, повреждены железнодорожная инфраструктура, линии электропередач и промышленные объекты, есть разрушения в городе.

Несмотря на это, мы поставили себе задачу сохранить рабочие места. Дело в том, что эти предприятия являются градообразующими: в Новотроицке каждый третий житель является сотрудником Новотроицкого рудоуправления, а в Докучаевске - каждый 8-й житель является сотрудником. Поэтому для нас рабочие места - вопрос не только организации производства, но и социальной ответственности.

Решение. Чтобы сохранить бизнес, мы:

Во-первых, временно приостановили развитие социальной инфраструктуры на прилегающих к зоне военных действий территориях.

Во-вторых, обеспечили поддержку семьям погибших и раненых в результате военных действий.

В-третьих, сохранили рабочие места на ДФДК, который практически остановлен:

  • часть персонала перевели в режим простоя (с сохранением 2/3 оклада);
  • более 300 сотрудников с Докучаевского ФДК перевели на работу вахтовым методом в Новотроицкое рудоуправление.

 

Принципиальным решением управленческой команды UMG стало выполнение социальных обязательств перед сотрудниками предприятий, особенно в части своевременных выплат заработной платы. Более того, за работу в период активных военных действий начислялась «военная» надбавка.

По своему опыту можем сказать, что реализация каждого из решений потребовала максимальных усилий, вовлеченности, быстрой реакции. В сложной ситуации важно, чтобы работодатель был готов оперативно менять подходы к развитию HR-бренда и ни в коем случае не снижал планку, особенно в условиях военных действий. Ведь, как показывает история, сильные бренды формируются именно в период кризиса.

Источник:
«МеНеджеR по персоналу» 10 / 2015