Корпоративний блог

ЯК ПЛОСКА СТРУКТУРА КОМПАНІЇ ВПЛИВАЄ НА ЕФЕКТИВНІСТЬ РОБОТИ?

Один із напрямів діяльності нашої компанії — розвиток нових бізнесів. Щоб забезпечити їхній запуск, треба налагодити ефективну роботу, мінімізувати бюрократичну тяганину та дати можливість команді приймати нестандартні ефективні рішення.

3 серпня 2015

Тому плоска структура, яка часто зустрічається в консалтингових компаніях і створюється за принципом зменшення рівнів ієрархії, стала для нас прийнятним варіантом. Такий підхід дозволяє скоротити кількість ланок між виконавцем і тим, хто приймає рішення. До того ж подібний формат взаємодії сприяє розвитку атмосфери співробітництва та заощаджує час.

Завдяки організації ефективної системи управління персоналом сьогодні холдинг UMG — один з тих підрозділів групи СКМ, що динамічно розвиваються. UMG керує декількома бізнес-напрямами: глиновидобувні та флюсодоломітні активи, переробка і виробництво золошлакових матеріалів, мінералів для сільського господарства, продаж сільгосппродукції та низка інших проектів. Менш ніж за три роки штат співробітників зріс у 10 разів.
Щоб подолати проблемні моменти, які виникали впродовж екстенсивного зростання компанії, ми виробили кілька рішень.

Робота безпосередньо з керівником.

Наша структура дозволяє найкращим чином використовувати потенціал співробітників, заохочуючи їхнє прагнення до творчості та мінімізуючи формалізм. Робота безпосередньо з керівником прискорює комунікації, спрощує погодження та зменшує термін реалізації від ідеї до впровадження. Як результат, у компанії сформувалася власна специфічна підприємницька культура

Навчання та кадровий резерв.

Велика кількість відкритих питань спонукала нашу команду шукати оптимальне рішення. І воно було знайдено. Ми провели соціологічне дослідження, щоб зрозуміти потреби й ставлення співробітників до роботи в UMG. У результаті був виявлений потенціал перспективних співробітників, зацікавлених у різноплановому навчанні та розвитку, відгукнулись і ті, хто хотів поділитися своїм досвідом. А найбільш слушним форматом для нас були ділові ігри, наставництво, участь у нових проектах. Ми прийняли рішення, що у кожного керівника буде заступник-резервіст: це дозволить компанії упевнено почуватися в економічних реаліях, які швидко змінюються, не витрачати такий непоповнюваний ресурс, як час, а також не втрачати вже наявні напрацювання та самобутню культуру.

Персонал повинен зростати не тільки по вертикалі, але й по горизонталі.

Швидке зростання керуючої компанії породило таку проблему, як підбір персоналу для вакантних посад. Саме тут ми зіткнулися із труднощами, про які навіть не підозрювали. Керівники перевантажені. Нові посади вимагають багатофункціональних фахівців, а ринок праці не може забезпечити їх наявність. Важко визначити і «вартість» нового співробітника. Враховуючи все сказане, ми надали можливість персоналу зростати і розвиватись не тільки по вертикалі, але й по горизонталі. Наші співробітники можуть працювати, суміщаючи декілька, часто відмінних напрямів, у компанії заохочуються самостійність та ініціатива. Співробітники стають все більш універсальними, до того ж мінімізуються видатки управління.

Потрібно постійно розвивати внутрішні комунікації.

Під час адаптації співробітника, що прийшов «з вулиці», постало питання регламентації бізнес-процесів для контролю управління, виникли складнощі у процесі роботи з регіональними активами. З'явилася потреба щодо формалізації корпоративної культури. Віддаленість керуючої компанії від виробничих активів вимагала створення єдиного інформаційного простору: познайомити співробітників із виробничниками, а виробничників — із структурою керуючої компанії та принципами взаємодії. Ми ще раз переконалися, що розмова у форматі відеоконференцій продуктивніша за телефонну: вона дозволяє спілкуватися з живою людиною, а не з посадою.

Наразі ще не всі питання вирішені, проте ми впевнені, що дорогу здолає той, хто йде, особливо якщо до управління бізнес-процесів і прийняття ефективних бізнес-рішень залучена вся команда.

Джерело:  
Kyivstar Business Hub