Корпоративний блог

УРОКИ КРИЗИ

Криза — не привід «ставити на паузу» роботу з укріплення HR-бренду. Навпаки, якраз у цей час бренд перевіряється на міцність — можна оцінити здатність компанії виконувати власні обіцянки та зберігати цінності.

6 жовтня 2015

Ми будували команду United Minerals Group (UMG) декілька років: підбирали амбітних, ініціативних фахівців, які здатні знаходити нестандартні рішення складних завдань. Очікуючи від співробітників підприємницького підходу, компанія і сама зобов'язана його демонструвати. Як ми це робимо? Пропонуємо колегам три прості приклади-кейси.

Кейс № 1. Як залучити кращих за умов воєнних дій?

Виклик. Криза та воєнні дії на сході України змусили компанію «перегрупуватися». Перед нами було поставлене завдання: забезпечити переїзд керуючої компанії з Донецька до Києва. Які проблеми у зв'язку з цим виникли?

Утримувати кваліфікованих спеціалістів завжди важче, ніж залучити, адже за них готові битися всі працедавці. Крім того, у В2В-компанії потрібні особливі фахівці, яких на ринку завжди небагато. Тому важливо було не тільки утримати тих, хто вже працює на підприємствах UMG, але й залучити нові таланти. Причому, відверто кажучи, до не найпопулярнішої у «цифрового» покоління сфери діяльності — видобутку мінеральної сировини.

Рішення. Ми розуміли: щоб залучити молодь, потрібен прямий контакт із талановитими студентами. Тому, як кажуть, ловили рибу в місцях її проживання. Звичайно, ми брали участь у стандартних заходах, таких як «Дні кар'єри» і «Ярмарки вакансій». А що крім цього?

  1. Корпоративні рекрутери проявили ініціативу — організували цикл лекцій і тренінгів для студентів, під час яких проводили презентацію компанії.
  2. Наші фахівці працювали як куратори в бізнес-іграх і кейс-чемпіонатах для студентів вищих учбових закладів. Брали участь як ментори і куратори груп студентів у бізнес-іграх із зануренням у реальні умови ринку України. Організаторами таких заходів виступають наші партнери Case Championship Study&Practice. Це дозволяло:
    • з одного боку, показати товар лицем — заявити про себе як успішну компанію, що об'єднує висококласних фахівців;
    • з іншого — оцінити учасників бізнес-ігор (щоб виявити серед них таланти). Зокрема, ми оцінювали лідерські якості, ініціативність, вміння працювати в команді, підходи до рішення завдань
  3. Розмістили всі свої вакансії на інтернет-ресурсах (корпоративному сайті, сайтах вузів, аккаунтах рекрутерів у соцмережах). Анкету, розроблену нашими фахівцями, можна заповнити на сайті або надіслати оригінальне резюме. Сьогодні студенти висилають резюме у вигляді інфографіки або відеороліку. Така нестандартна спроба заявити про себе не лишається непоміченою, навпаки, ми її вітаємо. Ми розуміємо, що з цифровим поколінням потрібно говорити «по-цифровому».

Комплексний підхід себе виправдав: навіть у такий непростий час ми забезпечуємо себе талановитими студентами-стажерами і фахівцями.

Кейс № 2. Як зміцнити впевненість співробітників під час кризи?

Виклик. Воєнні дії стали справжнім випробуванням для підприємств східного регіону. Навіть у тих випадках, коли виробничі потужності розташовані поза зоною АТО — у сусідніх районах, загроза раптового погіршення ситуації створює небачену напруженість. Це стало причиною відтоку персоналу — люди боялися працювати в регіоні з таким високим рівнем ризику. За цих умов виклик для нас полягав у тому, щоб зберегти (а краще — посилити) лояльність співробітників до UMG.

Рішення. Для підвищення лояльності ми розробили декілька внутрішніх програм:

  1. Кадровий резерв. Мета — відібрати найефективніших співробітників, які мають кращі перспективи просування.
  2. «Майстерня знань». Ця програма користується великою популярністю. «Майстерню знань» ведуть топ-менеджери компаній. Вони розповідають про свій досвід, роботу підприємств і профільну галузь. Програма дає професійні знання та надихає на розвиток кар'єри, використовуючи приклад успішних історій керівників.
  3. Співробітникам, які мають значний потенціал, ми допомагаємо отримати вищу освіту.
  4. Конкурси професійної майстерності. Участь у них є додатковою можливістю для всіх робітників проявити себе.
  5. Соціальні проекти. Ми вирішили не відмовлятися від них, незважаючи на кризу. Компанія реалізує програму соціального партнерства з міською радою Дружківки, яка спрямована на розвиток соціальної інфраструктури, підтримку культури та спорту, допомогу дитячим садочкам.

Відповідальний і комплексний підхід вже дає плоди: за даними внутрішнього дослідження, комфортними умови роботи вважають 58 % співробітників (у 2013-му таких було 43 %). Ми не тільки зберегли високий рівень лояльності персоналу, але й досягли його підвищення.

Кейс № 3. Як знайти компроміс між HR-брендом і збереженням виробництва?

Попри це ми поставили собі завдання зберегти робочі місця. Справа у тому, що вказані підприємства є містоутворюючими: у Новотроїцьку кожен третій житель — співробітник Новотроїцького рудоуправління, а в Докучаєвську – кожен восьмий. Тому для нас робочі місця — питання не тільки організації виробництва, але й соціальної відповідальності.

Рішення. Щоб зберегти бізнес, ми:

По-перше, тимчасово призупинили розвиток соціальної інфраструктури на сусідніх із зоною воєнних дій територіях.

По-друге, забезпечили підтримку родин загиблих і поранених у результаті воєнних дій.

По-третє, зберегли робочі місця на ДФДК, який практично зупинений:

  • частину персоналу перевели у режим простою (із збереженням 2/3 окладу);
  • більше 300 співробітників із Докучаєвського ФДК перевели на роботу вахтовим методом у Новотроїцьке рудоуправління.

Принциповим рішенням управлінської команди UMG стало виконання соціальних зобов'язань перед співробітниками підприємств, особливо щодо своєчасних виплат заробітної плати. Більш того, за роботу в період активних воєнних дій нараховувалась «воєнна» надбавка.

З власного досвіду можемо сказати, що реалізація кожного з рішень вимагала максимальних зусиль, залучення, швидкої реакції. У складній ситуації важливо, щоб працедавець був готовий оперативно міняти підходи до розвитку HR-бренду і за жодних обставин не знижував планку, особливо в умовах воєнних дій. Адже, як показує історія, міцні бренди формуються саме в період кризи.

Джерело:
«МеНеджеR по персоналу» 10 / 2015